Множество психологических исследований посвящено конфликтам на рабочем месте, описаны различные «конфликтогены»1, стили управления руководителей, и кажется, что, подготовившись, в любой коллектив можно прийти во всеоружии. Однако медицинская трудовая деятельность — сфера особая, где большое значение имеют иерархия и субординация; карьерный рост отслеживается четко по фактам. Насколько можно быть готовым к трудностям в сфере заведования, если только вчера был простым врачом, а сегодня уже с корабля на бал и в должности заведующего?
Медицина — сфера консервативная. Чаще всего требуется не менее 10 лет стажа, чтобы дорасти до определенных высот, иметь хороший послужной список, уважение коллег. Впрочем, казалось бы, так везде — выскочек в коллективе не любят. Но в медицине недостаточно прославиться одним успешным «проектом», например, успешно сделанной операцией, и сразу прослыть талантом. Здесь на тебя работают только время, опыт и, как утверждает часть респондентов, хорошие учителя и наставники.
Саратовский врач с интересной судьбой Дмитрий Попрыга возглавил только открывшееся отделение координации донорства органов и (или) тканей человека в 26 лет. Этому способствовало несколько факторов: он с детских лет был влюблен в профессию и шел к своей цели — работе врачом-хирургом. С 3-го курса ходил дежурить и буквально жил в больнице, а когда профессор Григорий Блувштейн, он же заведующий кафедрой факультетской хирургии, спросил, чем тот хочет заниматься, сразу ответил: трансплантологией. Это достаточно узкое направление, поэтому неудивительно, что при организации отделения вспомнили о молодом докторе, который к тому времени уже успешно проявил себя в хирургии и в теории, и на практике.
«Я считаю, что у рвущихся в медицину все дороги открыты, и спасибо учителям: Блувштейну Г. А., Трегубовой Г. В., Амирову Э. В., которые вырастили меня как профессионала, — говорит к. м. н., заведующий отделением хирургии № 2, а также по совместительству отделением координации донорства органов и (или) тканей человека ГУЗ ОКБ Дмитрий Попрыга. — Поначалу в должности руководителя сложно все: коммуникации, взаимосвязь, общение. Элементарно даже коридоры больницы: я попросту путался в отделениях».
Сейчас, уже почти 10 лет спустя, доктор демонстрирует эффективную деятельность руководителя в стиле «планируй, выполняй, контролируй, улучшай»2. Он большое внимание уделяет заботе о персонале. «Нужно всегда помнить, что это не я один такой "уникальный", а целая команда. И создавать комфортные условия не только для пациентов, но и сотрудников», — говорит он. Так, например, он учитывает желание молодых хирургов больше оперировать, а не только писать истории болезни, поэтому может отказаться от операции сам и будет только руководить процессом.
Первым делом он отремонтировал не только в палаты, но и в ординаторскую: обустроил для хирургов рабочие места, а также место для отдыха с аквариумом и рыбками. Свой кабинет Дмитрий Викторович чаще всего игнорирует и находится рядом с врачами практически на равных, всегда готовый оказать помощь и поддержку.
В целом доктор Попрыга интуитивно придерживается одного из важных правил против выгорания врачей в коллективе. Как говорится в отчете1: «Кризис в здравоохранении: призыв к действию против выгорания, нам необходимо лучше заботиться о наших врачах и всех лицах, чтобы они могли заботиться о нас».
Следует помнить, что в обществе еще сильны гендерные стереотипы. Если у мужчины-руководителя карьера может складываться быстро и гладко, это не значит, что такой же путь предстоит женщине-руководителю. Между собой женщины часто обсуждают друг друга, начиная с того, как они выглядят, заканчивая наличием семьи. Средний и младший медперсонал, а также врачи терапевтических специальностей, как правило, в большинстве своем женщины. Поэтому новая заведующая отделением сразу подпадает под прицел пристального внимания. В этом случае в плюс опять выводит наличие опыта и мудрого наставника.
«Прежде чем стать руководителем эндокринологическим отделением, я долгое время работала в нем простым врачом, — рассказывает врач-эндокринолог Елена Жукова. — Отделением руководила профессор Марина Куницына, она многому меня научила. К ней по сей день можно обратиться за советом, и это огромная поддержка для молодого заведующего».
Иерархическая система в медицинском сообществе имеет много нюансов.
«В любой системе есть свои законы, они действуют независимо от того, хотим мы этого или нет, — комментирует психолог Лариса Паркина. — Частое столкновение: значимость того, кто поступил на работу раньше, против того, кто выше по должности, но работает меньше. Грубо говоря, уборщик, который провел на одном месте 20 лет, будет чувствовать свое преимущество перед руководителем, пришедшим на полгода назад, даже несмотря на его заслуги на прошлом месте. В этом случае необходимо искать баланс: человек, который приходит в новый коллектив, должен, с одной стороны, принять законы, которые здесь чтут, с другой — установить свои правила и порядки».
Подразумевается, что новый руководитель должен учесть изначальное положение дел и при этом выйти на диалог с каждым сотрудником, чтобы учесть их замечания, на основе которых впоследствии модернизировать систему. Основными качествами хорошего управленца психологи называют умение выйти с каждым на открытый диалог.
«Каждому необходимы внимание и признание, — говорит Лариса Паркина. — Когда эти потребности удовлетворены, в конфликте нет смысла. На Западе и в продвинутых бизнес-организациях популярна так называемая "бирюзовая модель управления": когда нет вертикальной иерархии и классического типа руководителей, сотрудники сами организуют рабочий процесс и ведут организацию к цели. Каждый из них может сказать, что думает, не боясь увольнения, и предложить свой вариант оптимизации процесса. До российских госучреждений, возможно, эта модель будет долго доходить в силу традиционности взглядов. Однако, если организация стремится к общему благу, а не хвастовству, данный процесс неизбежен».
Заведующая эндокринологическим отделением Елена Жукова также отмечает индивидуальный подход к каждому сотруднику ради общего блага. В 2020–2021 гг. она заведовала инфекционным отделением № 5 по борьбе с новой коронавирусной инфекцией и на себе ощутила стресс, вызванный борьбой с COVID-19.
«Я не говорю в целом о трудной работе с тяжелыми пациентами, говорю об элементарном: женщинам-врачам, медсестрам и санитаркам тоже хочется красиво выглядеть в медицинских халатах, пижамах. А не пропадать в душных "скафандрах" за защитными экранами. Эти простые, вроде бы, девичьи радости, на которые в обычной жизни не обращаешь внимания, в красной зоне недоступны. Не говоря уже о многих других неудобствах».
Таким образом, у врачей не было жестких рамок, во сколько они должны войти в зону и выйти — они договаривались между собой, как кому удобно, никто им не препятствовал. Тем самым процесс был отлажен для всех с наибольшим комфортом. При этом важный момент: Елена Викторовна считает обязательным отслеживать меняющиеся условия в клинике и настроения сотрудников, особенно в период пандемии.
«Навыками коммуникации с людьми должен обладать каждый руководитель, — отмечает она. — В том числе реагировать на перемены настроения. Если кто-то с кем-то поссорился, человек начал вести себя несвойственным ему образом, например, диаметрально изменил о чем-то мнение, нужно помочь разобраться. Если врач исправно работает с COVID-19, а потом вдруг начинает утверждать, что болезни не существует — это первый звоночек, что что-то пошло не так, и он близок к нервному срыву».
На данный момент выходят не только клинические рекомендации по борьбе с новой коронавирусной инфекцией, но и исследования и советы, как уберечь сотрудников от нервного срыва в условиях повышенной нагрузки3.
Считается, что работа с COVID-19 не похожа на ежедневный, привычный стресс для врача. Появились еще четыре серьезных фактора риска: постоянная угроза для жизни, отсутствие полноценного отдыха, конфликты между «ковидными» и «нековидными» отделениями, отказ от психологической помощи из-за нежелания показаться слабым. В этом случае руководителю важно отслеживать изменения в психическом состоянии сотрудников и организовать отдых при первых симптомах нервного срыва. При этом не стоит забывать и о себе.
«Среди клиентов встречается много врачей разного уровня, — говорит психолог Лариса Паркина. — Но их связывает одна проблема: гиперответственность и неумение позаботиться о себе. Они уже привыкли всегда заботиться о других. Помогать людям — их святая обязанность, и не все из них в состоянии вовремя сказать "стоп"».
Осознание необходимости обратиться за помощью есть не всегда, поэтому хорошо себя показывают различные проекты, ненавязчиво предоставляющие доступ к лекциям и вебинарам с психологами и психотерапевтами. Один из них — пилотный проект «Пространство диалога: развитие коммуникативных навыков междисциплинарных специалистов паллиативной помощи детям», выигравший президентский грант4. Паллиативная помощь, особенно детям, в России имеет немноголетнюю историю, поэтому, как правило, специалистам приходится добирать знания на ходу и доучиваться уже на рабочем месте, что резко снижает качество их профессиональной деятельности. Подобные проекты позволяют провести комплексную подготовку специалистов разных областей в короткие сроки и повысить качество оказываемой помощи. Главное, чтобы руководители вовремя обратили на них внимание и могли рекомендовать сотрудникам.
Один из самых распространенных советов для молодых заведующих в начале пути: изучить потребности своего коллектива. Путем социологического опроса по специально разработанной анкете, например, изучалось мнение врачей поликлиники5 относительно факторов, влияющих на трудовую мотивацию.
Высокие позиции в мотивационной иерархии врачей заняла потребность признания и достойной оценки деятельности, а также необходимость различных форм поощрений. Исходя из этих данных, на современном этапе глобальной информатизации на первый план выходит формирование имиджа как отдельных работников, так и коллективов: поощрение — материальное, моральное; занесение на Доску почета, вручение грамот, представление сотрудников к почетным званиям, наградам; проведение смотров профессионального мастерства; празднование памятных дат в жизни учреждения, отдельных врачей; издание проспектов, книг, фильмов о коллективе медицинской организации6.
«Простыми словами, в управлении коллективом не обойтись без кнута и пряника, — говорит главная медсестра ГУЗ ОКБ Светлана Герман. — Не скрою, что, когда пришла на должность, меня воспринимали настороженно. Понадобилось время, чтобы мы с сотрудницами начали понимать друг друга с полуслова. Одной из основных задач было облегчить труд младшего персонала за счет технического прогресса. Не заставлять людей нести мусор на другой конец территории, а организовать машину для его сбора при входе. Обеспечить удобным техническим инвентарем. Организовать учебный центр на базе больницы, чтобы все сразу знали, куда шли, и не путались в коридорах».
Главная медсестра так же поддерживает систему наставничества, как и заведующие отделений. Специфика всей отрасли медицины склоняется к тому, что лучшего, чем передача традиций и знаний от поколения к поколению, еще не придумано7. Задача молодых сотрудников — привнести новое, не разрушив фундамент.
«Необходимо создавать программы, которые определяли бы зоны самостоятельной ответственности молодого сотрудника и зоны, где действительно необходима поддержка наставника. Причем зона ответственности медсестры должна расширяться с получением ею необходимого опыта, это будет стимулировать ее развиваться», — указывается в трудах успешной медсестры по рекомендациям для новичков7.
«Хороший руководитель всегда находит время на обратную связь с сотрудниками, а также трудовую мотивацию системой поощрений, — подытожил Дмитрий Попрыга. — Но недостаточно к этому прийти, просто прочитав книгу по менеджменту. Важно встретить людей, на чьи опыт и знания в медицине хочется опираться. Если обратите внимание, то каждый профессор и выдающаяся личность в любом торжественном слове всегда будет вспоминать и благодарить своих учителей».
Мы получили Вашу заявку и свяжемся с Вами в ближайшее время для подтверждения регистрации
Укажите адрес почты, использованный при регистрации. Мы отправим вам письмо, которое позволит изменить пароль
Нажимая кнопку «Присоединиться», вы подтверждаете свое согласие на обработку компанией Санофи предоставленных вами в форме персональных данных.
Компания Санофи обязуется соблюдать конфиденциальность отправленных вами сообщений. Адрес электронной почты и иная информация, указанная вами в форме, будет использована исключительно для направления ответа на ваше сообщение.
Компания Санофи не будет использовать указанные вами контактные данные для рассылки не запрашиваемых материалов и информации.
Мы получили Вашу заявку и свяжемся с Вами в ближайшее время для подтверждения регистрации
Обращаем Ваше внимание на то, что процесс регистрации не был завершен! Для завершения регистрации Вам необходимо подписать согласие на обработку персональных данных. После этого Вам будут доступны все ресурсы нашего сайта.
Подтвердите свои данные для возобновления доступа. Для этого введите код, отправленный на указанный контакт, и подтвердите сведения о себе.
Вы покидаете ресурс Санофи и переходите на сторонний сайт.
Компания Санофи не несет ответственности за содержание материалов,
размещенных на стороннем ресурсе.
Ссылка:
Подтвердите переход нажатием на кнопку «Перейти» или «Отменить»
