Роль личного комфорта доктора на работе переоценить сложно. И хотя в рамках дискуссии об эффективном лечении мы часто говорим об удобстве пациента, все-таки понимаем, что сбрасывать со счетов второго полноценного участника процесса — лечащего врача, ни в коем случае нельзя.

Искренний интерес к больному, активное слушание, поддержка и сочувствие, без которых медицинская коммуникация становится лишь формальностью, возможны только тогда, когда врача не отвлекают посторонние факторы, в том числе ссоры с коллегами. Как относиться к конфликтам спокойнее и не «приносить» свое раздражение к пациентам, рассказываем в нашем материале.

Пламя из искры: о причинах конфликтов

На профессиональную сферу приходится 88 % всех межличностных противостояний, так что в коллективе, в том числе медицинском, это неизбежное явление¹. Однако, как утверждает врач анестезиолог-реаниматолог Яна Котенко, за двенадцать лет работы она видела не так много открытых ссор между коллегами-врачами.

Но даже если интеллигентные врачи в ординаторской пытаются скрыть свое раздражение, это не значит, что их отношения безоблачны. Да и «мелкие размолвки» нельзя списывать со счетов, ведь они могут быть маркерами более серьезных проблем, которые касаются всего коллектива.

Психологи выделяют несколько наиболее частых причин рабочих ссор²:

• Борьба за ресурсы. Просторный кабинет, необходимые для работы материалы и техника, новая должность и даже человеческие активы (ассистенты или младший медицинский персонал): все это может стать предметом серьезного спора.
• Недопонимание между обычным врачом и заведующим. По мнению экспертов, властные отношения, подразумевающие подчинение, конфликтогенны по своей природе³. А все потому, что участники социума редко когда могут соответствовать своей социальной роли на все 100 %. Так, руководитель не всегда способен обеспечивать подчиненных всем необходимым в долгосрочном периоде. А подчиненные легко могут трактовать задачи по-своему или нарушать субординацию.
• Проекция раздражения. Решения руководства в вопросах распределения ресурсов, выплат и времени отдыха способны спровоцировать не только вертикальный (конфронтация с начальством), но и горизонтальный (проекция этой конфронтации на коллег) конфликт. Это может быть как эмоциональный срыв на равного или младшего по статусу, так и неприязнь, вызванная чувством несправедливости: у коллеги зарплата больше, график удобнее, дежурств меньше.
• Проблемы коммуникации также являются серьезной причиной для зарождения конфликта. Именно они провоцируют неверное понимание обязанностей и требований к работе.
• Различия в целях. Вероятно, это наиболее редкая причина конфликта среди врачей. Все-таки каждый из докторов стремится вылечить пациента. А вот разница в достижении этих целей может спровоцировать серьезную ссору даже среди самых интеллигентных докторов.

Часто инициатор конфликта ранее уже переживал острое чувство унижения и теперь стремится не повторить этого. Конечно, каждый из нас хоть раз в жизни сталкивался с унижением, но для некоторых этот опыт бывает разрушительным. Проявляются подозрительность, стремление к тотальному контролю окружения. Люди видят поводы для обид там, где их нет и даже простые рабочие предложения принимают за попытку усомниться в их профессионализме. Это особенности характера⁴.

Как себя вести во время конфликта?

Исследователи выделяют следующие типы конфликтного поведения³:

• Соперничество — наиболее жесткий и трудозатратный, но недооцененный метод. Некоторые исследователи называют эту стратегию ущербной, но в качестве примера эффективного соперничества можно рассматривать знаменитый спор Мечникова и Эрлиха, подробнее о котором расскажем ниже.
• Компромисс — наиболее частая стратегия разрешения конфликтов, приводит к частичным уступкам с обеих сторон. Компромисс эффективен, если участники спора обладают равными возможностями, но их интересы взаимоисключают друг друга.
• Приспособленчество — несмотря на название, одна из наиболее ярких неадаптивных стратегий совладания. Вынужденный или добровольный отказ от борьбы может быть спровоцирован как осознанием своей ошибки, так и давлением извне (желанием сохранить хорошие отношения, место работы, зарплату и так далее). Неадаптивной же стратегия называется благодаря тому, что предполагает покорность, смирение и попытки игнорирования ситуации, а значит, потерю контроля над ней.
• Избегание проблемы — может быть как адаптивной (попытка выиграть время, чтобы взять ситуацию под свой контроль), так и неадаптивной (попытка совершенно скрыться от неприятных факторов) стратегией. Применяется при отсутствии сил, времени или полном нежелании
  что-либо решать.
• Сотрудничество — наиболее эффективный способ поведения. Отличается от компромисса тем, что предполагает полное решение проблемы, а не ряд уступок для ее нивелирования.

На наш взгляд, последний из типов поведения людей во время конфликта — сотрудничество — самый конструктивный и приведет к наилучшему варианту разрешения конфликтной ситуации.

Сотрудничество вместо соперничества — способы преодоления конфликтов

Увы, как и все люди, врачи не всегда могут мудро и спокойно относиться к ссорам на работе. Косые взгляды кого-то из коллег, открытые оскорбления или обвинения в непрофессионализме, давление руководства и прочие неприятные вещи изматывают и не дают спокойно делать свое дело. А ведь есть еще агрессивные пациенты и их родственники! Справиться с этой ситуацией поможет знание стратегий разрешения конфликтов и анализ собственного поведения.

Психолог Анатолий Анцупов в своем учебнике по конфликтологии говорит о том, что проблема не решится до тех пор, пока оба участника будут предпринимать какие-либо меры по укреплению своих позиций³. «Заморозка» конфликта не означает уход от проблемы (хотя возможен и такой вариант), это лишь мера, благодаря которой вы можете взглянуть на ситуацию со стороны и эффективнее ее проанализировать.

Автор учебника советует не тратить время зря и разобраться в следующих вопросах:

• Что является объектом конфликта? Может ли этот объект быть заменен? Насколько он доступен?
• Каковы психологические особенности и социальное положение оппонента? Каковы его цели и идеи? Так ли они противоречат вашим?
• Какова социальная среда конфликта? Кто стал его свидетелями и насколько эта конфронтация влияет на окружение?

Ответы на эти вопросы помогут вам, с одной стороны, перестать демонизировать соперника (а вдруг и он прав?), а с другой — лучше контролировать собственную реакцию и не вестись на провокации, которые только испортят дело. Сама же «передышка» даст возможность выбрать подходящую в тот или иной период стратегию.

Если конфликт с коллегой мешает работать и лечить пациентов

На этот случай есть семь работающих советов:

1. Не спешить с ответом. Быстро отвечая негативом на негатив, можно только ухудшить ситуацию. Возможно, ваш коллега или руководитель испытывает психологическую боль, проявляющуюся таким поведением. Не усугубляйте его страдания.
2. Говорить спокойно. В состоянии сильного нервного возбуждения человек, как правило, говорит громко и быстро. Если отвечать ему в таком же ключе, накал беседы будет расти, появится риск наговорить друг другу непоправимого. Отвечайте спокойно и взвешенно.
3. Взять перерыв. Не уклоняйтесь от конфликта, но дайте собеседнику время остыть. Возможно, на следующий день ему самому будет стыдно за свое поведение. Может быть, его успокоят родные дома или другие коллеги по работе.
4. Не рисковать. Способ завершение конфликта какой-то одной едкой шуткой или железным аргументом срабатывает, как правило, только в кино. В реальности же ваш собеседник может оскорбиться еще сильнее, если вы бросите трубку или уйдете, хлопнув дверью, после какого-то одного короткого заявления и не дожидаясь ответа.
5. Правильно ориентироваться. Если во время рабочего конфликта вас будут больше всего волновать претензии, жалобы или оскорбления собеседника, то их число вырастет. Попробуйте ориентироваться на конструктив, переводя беседу именно в это русло.
6. Не поддаваться. В речи конфликтного человека всегда звучат обидные слова, на которые хочется отреагировать. И если это сделать, то легко потерять контроль над собой. Тем самым ситуация лишь накалится. Но когда вы покажете, что эти «стрелы вас не ранят», они полетят обратно в того, кто их запустил. И уровень его негативной энергии резко упадет.
7. Гнуть свою линию. Да, разговор на повышенных тонах, крик, оскорбления — все это тяжело оставить без ответа. Но если вы отреагируете ударом на удар, ваш коллега или руководитель поймет, что его атака удалась. Сохраняйте спокойствие, не обменивайтесь ударами и гните свою линию. Ведь это имеет принципиальное значение для эффективного исполнения рабочих процессов⁴.

«Не так страшен черт»: о положительном влиянии конфликтов

Конфронтации в любом коллективе неизбежны и, уверяем вас, вовсе не так страшны, как кажутся на первый взгляд, хотя и протекают очень по-разному:

«Есть конфликты типа “схваток”, когда противников разделяют непримиримые противоречия и рассчитывать можно только на победу; есть конфликты типа “дебатов”, где возможны маневры, но в принципе обе стороны могут рассчитывать на компромисс; есть конфликты типа “игр”, где обе стороны действуют в рамках одних и тех же правил, поэтому они никогда не завер­шаются и не могут завершиться разрушением всей структу­ры отношений», — считал американский философ Анатолий Рапопорт.

Из определения Рапопорта видно, что компромисс в конфликте как минимум возможен, и это не всегда проявление слабости. В разговоре с «Доксферой» Яна Котенко рассказала о своем опыте такого компромисса: «В нашей больнице лежала пациентка с сепсисом. Старшие коллеги отстаивали один метод, а мы, молодежь, предлагали другой подход».

Налицо — конфликт поколений. «Судьей» в итоге выступил сторонний врач, который предложил гибридный метод. О том, чем закончилась эта история, читайте в нашем материале.

Противостояния, которые привели к принятию обоснованных решений и не разрушили взаимоотношения (в нашем случае и пациентка жива, и врачи обеих школ довольны), называются «конструктивными конфликтами». В истории нашей героини компромисс позволил найти оптимальное решение для конкретного клинического случая. Такие конфликты подсвечивают слабые места в организации работы клиники и коммуникации сотрудников, дают возможность выплеснуть негативные эмоции, а необходимость решения проблемы создает все предпосылки для развития, роста и даже научных открытий⁵.

Как было сказано выше, выбор стратегии зависит от условий, в которых человек находится в тот или иной момент жизни. Однако есть и интересные закономерности.

Например, гедонисты, привыкшие к комфортной жизни, а также люди, имеющие негативный опыт в прошлом, чаще выбирают неадаптивные методы (избегание, приспособленчество, отчасти — компромисс). Обратная закономерность состоит в том, что стрессоустойчивые личности, осознающие свою эффективность, стремятся контролировать ситуацию и чаще выбирают адаптивные практики. Поэтому, если вам кажется, что в рабочих конфликтах вы часто ходите по кругу, попробуйте присмотреться к своему опыту в прошлом и отношению к настоящему.